IBR Sonrası: Bulgular Aksiyon Planına Nasıl Dönüşür?

Bağımsız iş incelemesi tamamlandığında elde kalan şey bir rapordur. Raporun teknik bulguları, yönetim tarafından kayıtlı taahhütlere dönüştürülmediği sürece finansal tabloda iz bırakmamaktadır; değeri, uygulamaya nasıl dönüştüğüyle ve takip edilip edilmediğiyle ölçülmektedir.

Uygulamada en sık görülen kayıp da buradadır: haftalarca çalışılan bir inceleme raflarda kalır, bulgular takip edilmez ve altı ay sonra aynı sorular yeniden sorulmaktadır.

Bu yazıda IBR bulgularının nasıl bir aksiyon planına dönüştürüleceğini, planın nasıl yazılacağını ve nasıl takip edileceğini ele alınmaktadır.

Rapor ile plan arasındaki fark

Rapor bir teşhis metnidir: durumu ölçer, nedenleri açıklar, riskleri sıralamaktadır. Aksiyon planı ise bir taahhüt metnidir: kimin, neyi, ne zamana kadar yapacağını yazmaktadır.

İki metnin sahibi de farklıdır. Raporu danışman yazmaktadır; aksiyon planını şirket yazmaktadır. Bu ayrım önemlidir çünkü alacaklı, yönetimin sahiplendiği bir plan görmek istemektedir.

Danışmanın hazırladığı bir öneri listesini olduğu gibi plan diye sunmak, alacaklı tarafında yönetim kapasitesinin sorgulanmasına yol açmaktadır; liste yazılı olmadığı için de her danışman turunda yeniden tartışılmaktadır.

Bulguların önceliklendirilmesi

Tipik bir IBR raporu onlarca bulgu içermektedir. Hepsini aynı anda ele almak mümkün değildir; önceliklendirme yapılmadan hazırlanan plan uygulanamamaktadır.

Etki ve hız matrisi

Her bulgu iki eksende değerlendirilmektedir: nakit üzerindeki etkisi ve sonuç alma süresi. Yüksek etkili ve hızlı sonuç veren kalemler ilk sıraya yerleşmektedir.

Yüksek etkili ama yavaş kalemler paralel başlatılmaktadır; düşük etkili ve yavaş olanlar ise ikinci aşamaya bırakılmaktadır. Bu ayrım yapılmadığında ekip, kolay olanı yapıp önemli olanı ertelemektedir.

Kontrol edilebilirlik

Bir diğer ayrım, kalemin şirketin kendi kontrolünde olup olmadığıdır. Maliyet azaltımı tamamen şirketin elindedir; vade uzatımı ise alacaklının onayına bağlıdır.

Plan, kontrol edilebilir kalemlerle başlamalıdır. Alacaklının onayına bağlı adımların önce gelmesi, planın daha ilk ayında beklemeye girmesine yol açmaktadır.

İyi bir aksiyon maddesi nasıl yazılır?

Planın etkisini belirleyen şey madde sayısı değil, maddelerin yazılış biçimidir. Her madde beş bileşen içermelidir.

1. 01Ne yapılacak: somut eylem, genel niyet değil
2. 02Kim yapacak: isim ya da unvan bazında tek sorumlu
3. 03Ne zaman: başlangıç ve bitiş tarihi
4. 04Ölçüm: başarının hangi rakamla ölçüleceği
5. 05Bağımlılık: hangi başka adıma ya da onaya bağlı olduğu

Bu bileşenlerden biri eksikse madde takip edilemez hâle gelmektedir. En sık eksik olan ölçüm bileşenidir.

Örnek: zayıf ve güçlü madde

Zayıf: “Maliyetleri gözden geçireceğiz.” Bu cümle ölçülebilir bir hedef olmadığı için alacaklının dosya incelemesinde sorgu başlatır; hangi maliyet kategorisi, ne ölçüde, hangi sürede yazılmadığından planın hangi aşamaya ulaştığı belli olmamaktadır.

Güçlü: “Enerji giderinde yıllık belirlenen tutarda tasarruf; sorumlu üretim müdürü; ölçüm aylık kWh ve birim maliyet raporu; tamamlanma üçüncü çeyrek sonu.” Bu madde izlenebilir.

Planın tipik başlıkları

Nakit ve işletme sermayesi

Tahsilat vadelerinin kısaltılması, yaşlanmış alacakların takibi, stok seviyelerinin düşürülmesi, tedarikçi vadelerinin yeniden müzakere edilmesi.

Bu başlık genellikle en hızlı sonuç veren alandır ve planın ilk ayında somut rakam üretir. İlk raporlama döneminde alacaklı kuruluş dosyayı bu bölümdeki rakamlarla karşılaştırmaktadır; sapma varsa sapmanın gerekçesi ek açıklama talebine dönüşmektedir.

Maliyet yapısı

Faaliyet dışı harcamaların kesilmesi, ertelenebilir yatırımların durdurulması, organizasyon yapısının sadeleştirilmesi, enerji ve tedarik koşullarının iyileştirilmesi.

Burada dikkat edilmesi gereken, gelir üretme kapasitesini zedeleyen kesintilerden kaçınmaktır. Satış ekibinden ve bakımdan yapılan tasarruf kısa vadede nakit üretir, orta vadede gelir kaybettirmektedir.

Varlık tarafı

Atıl varlıkların satışı, faaliyet dışı gayrimenkullerin elden çıkarılması, kullanılmayan kapasitenin kiralanması, değerlendirilmemiş ruhsat ve izinlerin ekonomiye kazandırılması.

Varlık satışı kalemleri gerçekçi takvimle yazılmalıdır. Hukuki durumun temizlenmesi, alıcı bulunması ve kapanış toplamı sanayi varlıklarında çoğu zaman altı ayın altına inmemektedir.

Operasyonel iyileştirme

Kapasite kullanımının artırılması, fire ve verimsizliklerin azaltılması, bakım planının düzene sokulması, ürün karmasının marja göre yeniden dengelenmesi.

Bu kalemler yavaş sonuç verir ama kalıcıdır. Planda ayrı bir bölüm olarak ve ara kilometre taşlarıyla birlikte yer almalıdır.

Finansal yapı

Vade uzatımı, faiz koşullarının yeniden düzenlenmesi, kısa vadeli borcun uzun vadeye taşınması, ortak katkısı ve gerekiyorsa sermaye artırımı.

Bu başlıktaki maddeler alacaklının onayına bağlıdır; bu nedenle plan içinde ayrı işaretlenmeli ve şirketin kendi taahhütleriyle karıştırılmamalıdır.

Kaç maddelik bir plan?

Uzun listeler güven vermemektedir; uygulanamayacağı baştan bellidir. Sekiz ila on iki madde, çoğu orta ölçekli şirkette takip edilebilir bir aralıktır.

Bulgu sayısı bundan fazlaysa, maddeler gruplanmaktadır: birbirine bağlı küçük adımlar tek bir başlık altında toplanır ve alt kilometre taşlarıyla izlenmektedir.

Kalan bulgular ikinci aşama listesine alınır ve ilk aşama tamamlandığında devreye girmektedir. Böylece hiçbir tespit kaybolmaz ama plan yönetilebilir kalmaktadır.

Planın maliyeti ve finansmanı

Aksiyon planı maddelerinin bir kısmı nakit üretirken bir kısmı nakit gerektirmektedir. Bakım yatırımı, sistem kurulumu ya da yeniden yapılanma maliyetleri bu ikinci gruba girmektedir.

Bu maliyetlerin plana açıkça yazılması gerekmektedir. Finansmanı gösterilmemiş bir iyileştirme adımı, uygulanma ihtimali düşük bir taahhüttür.

Nakit üreten ve nakit tüketen kalemlerin zaman ekseninde birlikte gösterilmesi, planın gerçekten uygulanabilir olup olmadığını ortaya koymaktadır.

Planın alacaklıya sunumu

Aksiyon planı yapılandırma dosyasının parçasıdır ve genellikle sözleşmeye ek olarak bağlanmaktadır. Bu, planı hukuken bağlayıcı bir taahhüde dönüştürmektedir.

Sunumda dikkat edilmesi gereken, planın gerçekçi olmasıdır. Iddialı bir plan ilk çeyrekte sapması varsa, ikinci raporda fark tutarı açıklanmalı ve revize edilmiş takvim sunulmalıdır; bu açıklama geç yapıldığında, alacaklı kurum sonraki dönemde risk yönetimi protokolünü sıkılaştırır, daha temkinli vade, daha yüksek teminat ve daha kapsamlı raporlama kuralı uygulamaktadır.

Alacaklı, tutturulacak mütevazı bir planı, tutturulamayacak iddialı bir plana her zaman tercih etmektedir.

Takip göstergelerinin sözleşmeye taşınması

Aksiyon planındaki maddelerin bir bölümü, yapılandırma sözleşmesine finansal kısıt olarak girmektedir. Rapor ekindeki kovenant tablosu bu geçişin taslağını oluşturmaktadır: hangi göstergenin nasıl hesaplanacağı ve hangi eşiğin altına inilmemesi gerektiği burada tanımlanmaktadır.

Tanımın yazılı olması imza sonrasındaki en yaygın tartışmayı önlemektedir. FAVÖK'e hangi kalemlerin dahil edildiği ya da net borcun hangi kalemleri kapsadığı sözleşmede tanımlanmadığında, ilk ölçüm döneminde taraflar farklı rakamlarla masaya oturmaktadır.

Eşiklerin şirketin uygulayabileceği düzeyde belirlenmesi de aynı ölçüde önemlidir. Ulaşılamayacak bir taahhüt, imzadan kısa süre sonra yeni bir ihlal döngüsü başlatmaktadır.

Takip mekanizması

Sorumluluk ve sahiplik

Her madde için tek bir sorumlu belirlenmektedir. İki kişiye verilen sorumluluk, pratikte hiç kimseye verilmemiş sayılmaktadır.

Genel koordinasyon genellikle mali işlerdedir ancak maddelerin çoğunun sorumlusu üretim, satış ya da satın alma tarafındadır.

Raporlama ritmi

Aylık ilerleme raporu yaygın uygulamadır. Kritik kalemlerde haftalık izleme kurulmaktadır. Rapor formatı ilk ayda sabitlenir ve değiştirilmemektedir.

Her raporda üç sütun bulunmalıdır: hedef, gerçekleşme, fark. Farkın anlamlı olduğu yerlerde kısa bir açıklama ve telafi önerisi eklenmektedir.

Sapma yönetimi

Çoğu plan ilk versiyonda belirlenen hedeflerde sapma yaşamaktadır. Belirleyici olan sapmanın kendisi değil, ne zaman bildirildiği ve revizyon takviminin ne kadar kısa sürede sunulduğudur.

Sapma öngörüldüğü anda bildirilmektedir; gerçekleştikten sonra değil. Erken bildirim, alacaklı kuruma ek kaynak yapılandırması ya da takvim revizyon seçeneğini sunma zamanı tanımaktadır; ama geç bildirimse koşullar 60 gün geriye, dosya izleme biriminin değerlendirme sürecine kaymıştır.

Yönetim kurulunun rolü

Aksiyon planı bir mali işler belgesi değildir; yönetim kurulu düzeyinde onaylanması ve izlenmesi gerekmektedir. Taahhütlerin bir kısmı yatırım durdurma, kâr dağıtımından vazgeçme ya da varlık satışı gibi ortak kararı gerektiren kalemlerdir.

Yönetim kurulu gündeminde sabit bir madde olarak yer alması, planın kurum içinde ağırlık kazanmasını sağlamaktadır. Yalnızca finans biriminin takip ettiği planlar, ilk zorlukta öncelik sırasında geriye düşmektedir.

Planın revize edilmesi

Koşullar değiştiğinde planın da değişmesi normaldir. Kur, faiz, talep ya da hammadde fiyatlarındaki köklü bir değişim, planı geçersiz kılabilir.

Revizyon açıkça yapılmalıdır: neyin, neden değiştiği yazılı olarak sunulmaktadır. Sessizce yeni hedeflere geçildiğinde, ilk çeyrekteki taahhütün tutturulduğunu varsayan dosya yapısı ikinci dönemde fark tutarlar nedeniyle yeniden açılır ve ek açıklama talebine yol açmaktadır.

İlk yılında revize edilen bir plan, alacaklı kurum tarafından tutturma kapasitesinin sorgulanmasına yol açar ve sonraki koşullarda daha sıkı ölçüm parametreleri istemektedir; bu nedenle başlangıçta koşullar anlaşılmış ihtiyatlı hedefler koymak, sonradan revize etmekten iyidir.

Uygulamada sık yapılan hatalar

• Danışman önerilerini olduğu gibi plan diye sunmak ve sahiplenmemek
• Ölçüm yöntemi tanımlamadan hedef yazmak
• Alacaklı onayına bağlı maddeleri şirketin kendi taahhüdüymüş gibi göstermek
• Aynı kişiye taşıyamayacağı sayıda madde yüklemek
• İlerlemeyi yalnızca sözlü olarak paylaşmak ve yazılı kayda geçirmemek

Bu hataların ortak sonucu aynıdır: plan ikinci çeyrekte alacaklının belge incelemesinde tutarlılık gösteremez, fark tutarları açıklanamaz hâle gelir ve yapılandırma dosyasının en tartışılan noktasına dönüşmektedir; ek açıklama ve revizyon talebine yol açmaktadır.

Planın şirkete kalıcı katkısı

Bu disiplin başlangıçta bir yük olarak görülmektedir. Uygulamada ise çoğu şirkette ilk kez hedef koyma, ölçme ve hesap verme döngüsü kurulmuş olmaktadır.

Yapılandırma sona erdiğinde bu döngünün korunması, sonraki kredi görüşmelerinde somut bir avantaja dönüşmektedir. Geçmiş dönem taahhütlerini tutturmuş bir şirket, bankalar nezdinde daha öngörülebilir kabul edilmektedir.

Denizoğlu Capital tarafından bağımsız iş incelemesi bulguları uygulanabilir bir aksiyon planına dönüştürülmekte, operasyonel ve finansal yeniden yapılandırma sürecinde takip disiplini şirketle birlikte kurulmaktadır.

Bu içerik genel bilgilendirme amaçlıdır ve hukuki ya da finansal tavsiye yerine geçmemektedir.