CFO as a Service Nedir? CFO'su Olan ve Olmayan Şirketler İçin

CFO as a Service, bir şirketin finans yönetimi fonksiyonunu tam zamanlı kadro kurmadan, tanımlı bir kapsam ve ritim içinde dışarıdan temin etmesidir. Türkçe karşılığıyla hizmet olarak CFO modeli, kadro değil fonksiyon satın alınması esasına dayanmaktadır.

Model iki farklı şirket profiline hitap etmektedir ve her iki profilde de yaptığı iş birbirinden ayrışmaktadır: CFO fonksiyonu hiç kurulmamış şirketlerde fonksiyonun kendisi kurulmakta; CFO'su bulunan şirketlerde ise mevcut fonksiyonun kapasitesi ve uzmanlık derinliği genişletilmektedir.

Bu yazıda modelin kapsamı, iki profildeki farklı kullanımı, çalışma biçimi ve ölçümü ele alınmaktadır.

Model ne kapsar, ne kapsamaz?

CFO as a Service, muhasebe ve mali müşavirlik hizmetinin yerine geçmemektedir. Muhasebe geçmişi kaydetmekte ve mevzuat uyumunu sağlamaktadır; CFO fonksiyonu ise ileriye bakmaktadır.

Modelin kapsamına giren başlıca çalışma alanları şunlardır:

• Nakit yönetimi ve nakit akışı projeksiyonunun kurulması ile haftalık izlenmesi
• Bütçe, tahmin ve gerçekleşme karşılaştırmasının düzenli bir ritme oturtulması
• Yönetim raporlamasının sabit formatta ve zamanında üretilmesi
• Banka ve alacaklı ilişkilerinin yönetimi, limit ve teminat yapısının izlenmesi
• Finansman ihtiyacının tanımlanması ve kaynak yapısının kurgulanması
• Ürün, müşteri ve kanal bazında marj görünürlüğünün oluşturulması
• Yatırım kararlarının geri dönüş analiziyle değerlendirilmesi
• Yatırımcı ve ortak raporlamasının kurulması

Kapsam dışında kalan alanlar da baştan tanımlanmaktadır: yasal defter tutma, beyanname hazırlığı ve bordro işlemleri model kapsamında değildir; bu işler şirketin mevcut mali müşaviri veya muhasebe birimi tarafından yürütülmeye devam etmektedir.

Bir şirkette muhasebe altyapısı düzgün çalışmıyorsa, CFO fonksiyonunun kurulması bu sorunu tek başına çözmemektedir. Bu durumda ilk çalışma başlığı, karar desteği değil veri altyapısının güvenilir hâle getirilmesidir.

CFO bulundurmayan şirketlerde

Bu profilde finans tarafındaki üst düzey karar yükü genellikle genel müdürün, kurucunun ya da mali müşavirin üzerinde kalmaktadır. Satış ve üretim kurumsallaşırken finans fonksiyonunun aynı hızda kurulmaması, büyüyen şirketlerde sık karşılaşılan bir tablodur.

İhtiyacın işaretleri

• Nakit tahmini düzenli olarak tutmamaktadır
• Banka görüşmeleri genel müdürün zamanının önemli bir kısmını almaktadır
• Yatırım kararları geri dönüş hesabı yapılmadan alınmaktadır
• Ürün ya da müşteri bazında marj görünürlüğü bulunmamaktadır
• Bütçe hazırlanmakta ancak gerçekleşmeyle karşılaştırılmamaktadır
• Yatırımcı ya da alıcı sorularına ancak haftalar içinde cevap üretilebilmektedir

Bu maddelerden üçü ve fazlası geçerli olduğunda eksiklik, ek personel ihtiyacı değil fonksiyonun kendisinin bulunmamasıdır.

Fonksiyonun kurulma sırası

Model bu profilde bir kurulum çalışmasıyla başlamaktadır. Önce veri kaynakları ve kapanış süreci güvenilir hâle getirilmekte; ardından nakit akışı projeksiyonu ve yönetim raporu formatı oluşturulmakta; sonrasında bütçe ve gerçekleşme karşılaştırması ile banka ilişkisinin yönetimi devreye alınmaktadır.

Bu sıralamanın bozulması yaygın bir hatadır. Veri altyapısı kurulmadan üretilen bir yönetim raporu, ilk sorgulamada savunulamamakta ve fonksiyona duyulan güveni baştan zedelemektedir.

Şirket içinde bir muhatap

Model, şirket tarafında sürecin sahiplenildiği bir muhatabın belirlenmesini gerektirmektedir. Muhatabın CFO seviyesinde olması gerekmemekte; veriye erişimi olan ve karar alıcıya doğrudan ulaşabilen bir kişi yeterli olmaktadır. Muhatapsız yürütülen çalışmalarda üretilen çıktılar şirketin günlük karar süreçlerine dönüşmeden kalmaktadır.

CFO'su bulunan şirketlerde

Modelin ikinci kullanımı, mevcut bir CFO'nun yerini almak değil kapasitesini genişletmektir. Bu kullanımda çalışma, CFO'nun kendi ekibiyle yürüttüğü rutin işlerin dışında kalan ve dönemsel olarak yoğunlaşan başlıklara odaklanmaktadır.

Dönemsel yoğunluk gerektiren gündemler

Finansal yeniden yapılandırma, refinansman, satış veya satın alma süreci, yatırım turu, halka arz hazırlığı ve proje finansmanı; her biri normal dönemdeki iş yükünün üzerine binen ve kendi uzmanlığını gerektiren gündemlerdir. Bu dönemlerde CFO'nun hem rutin fonksiyonu sürdürmesi hem de sürecin gerektirdiği yoğunluğu karşılaması çoğu şirkette mümkün olmamaktadır.

Model bu noktada iki biçimde devreye girmektedir: ya süreç tarafını üstlenerek CFO'nun rutin fonksiyona odaklanmasını sağlamakta, ya da rutin raporlama ve nakit yönetimini üstlenerek CFO'nun sürece odaklanmasına imkân vermektedir. Hangi ayrımın yapılacağı, CFO'nun güçlü olduğu alana göre belirlenmektedir.

Uzmanlık takviyesi

CFO profillerinin geldiği geçmişler birbirinden farklıdır ve her profil farklı bir alanda güçlüdür. Denetim geçmişinden gelen bir CFO raporlama disiplininde, bankacılıktan gelen bir CFO finansman ve alacaklı ilişkisinde, sanayiden gelen bir CFO maliyet ve operasyon okumasında öne çıkmaktadır.

Model, şirketin gündemindeki konu mevcut CFO'nun güçlü olduğu alanın dışında kaldığında bu boşluğu kalıcı bir işe alım yapmadan kapatmaktadır. Kurumsal finansman gündemi olan ve denetim geçmişinden gelen bir CFO ile çalışan bir şirkette, işlem tarafındaki uzmanlığın dışarıdan temin edilmesi yaygın bir kurgudur.

İkinci görüş ve bağımsız doğrulama

Yatırım kararı, değerleme çalışması, finansman yapısı tercihi ve bütçe varsayımları gibi başlıklarda bağımsız bir ikinci görüş, yönetim kuruluna sunulan analizin dayanaklarını güçlendirmektedir. Bu çalışma CFO'nun analizinin denetlenmesi değil, aynı soruna ikinci bir yöntemle bakılmasıdır; iki çalışmanın farklı sonuç verdiği noktalar, kararın en çok tartışılması gereken varsayımlarını göstermektedir.

Ekip ve altyapı kurulumu

Yeni göreve başlayan bir CFO'nun ilk dönemde kurması gereken raporlama düzeni, bütçe süreci ve banka ilişkisi yapısı belirli bir kurulum emeği gerektirmektedir. Modelin bu aşamada devreye girmesi, kurulumun hızlanmasını ve CFO'nun ilk aylarını kurumsal ilişkilerin tesisine ayırabilmesini sağlamaktadır.

Yapay zekânın modeldeki yeri

Finans fonksiyonundaki veri toplama, mutabakat, sınıflandırma ve raporlama adımlarının önemli bir bölümü bugün otomatikleştirilebilmektedir. Bu, fonksiyonun taşıdığı iş yükünün bileşimini değiştirmiştir: tekrar eden işin payı azalmış, yorum ve karar desteğinin payı artmıştır.

Otomasyonun doğrudan sonucu, tam zamanlı bir kadro gerektiren iş hacmi eşiğinin yukarı taşınmasıdır. Daha önce çok kişilik bir ekip gerektiren raporlama düzeni bugün daha küçük bir yapıyla sürdürülebilmekte; bu nedenle hizmet modeli birkaç yıl öncesine kıyasla daha geniş bir şirket ölçeğinde uygulanabilir hâle gelmiştir.

Otomasyonun sınırı da açıktır: veri kalitesi. Kaynak veri tutarsız olduğunda otomasyon hatayı hızlandırmaktan başka bir sonuç üretmemektedir. Bu nedenle otomasyon çalışması, veri altyapısı güvenilir hâle getirilmeden başlatılmamaktadır.

Çalışma biçimi ve kapsam

Modelde kapsamın yazılı olması esastır: hangi işlerin dahil olduğu, hangi sıklıkta çalışılacağı, hangi çıktıların üretileceği ve hangi konularda temsil yetkisi bulunduğu baştan tanımlanmaktadır.

Kapsamı belirsiz başlayan çalışmalarda beklenti farkı sık karşılaşılan bir sorundur. Şirket sürekli müsaitlik beklerken çalışma tanımlı bir ritimle yürütülüyorsa, ilişki kısa sürede yıpranmaktadır.

Temsil yetkisi

Bankalar ve yatırımcılar nezdinde temsil, yetkilendirmenin kapsamına bağlıdır. Uygulamada yaygın olan yapı, teknik görüşmelerin ve veri paylaşımının hizmet tarafından yürütülmesi; taahhüt doğuran beyanların ise şirketin imza yetkilileri tarafından verilmesidir.

Fonksiyonun katkısı nasıl ölçülür?

Model hangi profilde uygulanırsa uygulansın, katkısının ölçülebilir olması gerekmektedir. Soyut bir memnuniyet değerlendirmesi yerine somut göstergeler kullanılmaktadır.

• Nakit tahmini ile gerçekleşme arasındaki sapmanın daralması
• Aylık kapanış süresinin kısalması
• Finansman maliyetinde ve vade yapısında iyileşme
• Ürün ve müşteri bazında marj görünürlüğünün kurulması
• Yönetim raporunun zamanında ve sabit formatta üretilmesi
• Banka ve yatırımcı bilgi taleplerine cevap süresinin kısalması

Bu göstergelerin ilk altı ayda ölçülmeye başlanması, modelin şirkete uygunluğunun değerlendirilmesini mümkün kılmaktadır.

Kalıcı yapıya geçiş

Model, tam zamanlı bir CFO kadrosuna geçişin önünde bir engel oluşturmamaktadır. Kurulan raporlama düzeni, bütçe süreci ve banka ilişkisi yapısı, sonradan göreve başlayacak CFO'nun devralacağı hazır bir altyapı niteliğindedir.

Bu dönemde ortaya çıkan bir başka çıktı, şirketin gerçekte hangi profile ihtiyaç duyduğunun somutlaşmasıdır. En çok zorlanılan alanın hangisi olduğu ölçülmüş biçimde görüldüğünde, işe alım tanımı da buna göre yapılabilmektedir.

Karma yapı

Uygulamada sık görülen bir diğer kurgu, şirket içinde bir finans müdürünün bulunması ve hizmet modelinin stratejik konularla dış ilişkilerde devreye girmesidir. Bu yapı günlük işleyişin içeride kalmasını sağlarken üst düzey deneyime erişim vermektedir.

Karar için üç soru

1. 01Finans tarafında haftada kaç saatlik üst düzey karar yükü bulunmaktadır?
2. 02Bu yükün ne kadarı süreklilik göstermekte, ne kadarı dönemsel yoğunlaşmaktadır?
3. 03Mevcut yapıda hangi uzmanlık alanı eksiktir: raporlama disiplini mi, finansman ve alacaklı ilişkisi mi, işlem yönetimi mi?

Yükün süreklilik göstermediği ve dönemsel yoğunluk taşıdığı şirketlerde model, ihtiyaç dönemlerinde kapasitenin hızla artırılmasına imkân vermekte; sakin dönemlerde ise atıl kapasite oluşmamaktadır.

Denizoğlu Capital tarafından yapay zekâ destekli CFO hizmeti şirketin ihtiyaç yoğunluğuna ve mevcut finans yapısına göre kurgulanmakta, gerektiğinde kurumsal finansman danışmanlığı tarafıyla birlikte yürütülmektedir.

Bu içerik genel bilgilendirme amaçlıdır ve hukuki ya da finansal tavsiye yerine geçmemektedir.